Orchestration des paiements : la symphonie du checkout sans fausse note
Rédigé par Thomas Bahon
Définition
L’orchestration de paiement désigne un processus automatisé dans lequel les données d’une transaction sont d’abord identifiées, puis analysées au regard d’objectifs, avant d’être transmises à la solution technique la plus à même d’en assurer l’autorisation dans le respect de ces objectifs. Idéalement, ce processus s’accompagne d’une mise à jour constante des règles de pilotage en fonction des performances réelles des solutions utilisées.
Concrètement, une orchestration moderne repose sur quatre piliers :
- Une partition : les objectifs à atteindre pour chaque transaction.
- Un orchestre : l’ensemble des solutions techniques disponibles.
- Un chef d’orchestre : le mécanisme de pilotage permettant de choisir et de router chaque transaction vers la solution adéquate.
- Une ingénierie du son (auto-tune) : l’adaptation dynamique des règles de routage en fonction des performances observées de chaque solution technique.
Le concept d’orchestration n’est pas nouveau. De nombreux marchands ont mis en place, parfois inconsciemment, des approches d’orchestration. Ce qui est nouveau, en revanche, c’est l’émergence de sociétés spécialisées qui facilitent cette démarche en fournissant des interfaces, des outils ou des connexions à diverses solutions de paiement. Le périmètre couvert par ces acteurs varie fortement selon leur cœur de métier : « pure players » de l’orchestration ou services annexes proposés par des prestataires de paiement ou des acquéreurs.
Cet article vise à identifier les éléments d’un paiement eCommerce qui peuvent être orchestrés en vue de les comparer à une situation spécifique et ainsi mieux appréhender comment ils peuvent améliorer une activité particulière. Il est également primordial de s’assurer que l’orchestration des paiements s’intègre harmonieusement avec d’autres considérations telles que l’expérience client, la gestion comptable ou encore la politique tarifaire. En somme, l’orchestration de paiement n’est qu’un maillon d’une chaîne plus globale : celle de la vente. Elle doit donc logiquement tenir compte de l’ensemble des éléments qui la composent.
Les bases de l’orchestration du paiement
On l’a vu, il est nécessaire d’avoir une partition, un orchestre et un chef d’orchestre pour faire de l’orchestration de paiement.
Comme évoqué, une orchestration efficace repose sur la partition, l’orchestre, le chef d’orchestre et de l’auto-tune.
Ainsi, en n’utilisant qu’une seule solution de paiement, confiée à un unique prestataire – même s’il dispose lui-même de mécanismes d’orchestration (ex : smart routing acquéreur) –, les capacités réelles d’orchestration sont limitées. Il sera alors difficile de répondre à des objectifs ambitieux en matière de paiement. Tout commence donc par la partition ou définition des objectifs.
Les objectifs d’une orchestration
Définir des objectifs ne consiste pas à dresser une liste. Il s’agit de comprendre comment plusieurs objectifs peuvent interagir, voire entrer en conflit. Par exemple, optimiser le taux de conversion peut aller à l’encontre d’un objectif de réduction des coûts. Un bon « compositeur » devra rechercher un équilibre entre efficacité (conversion) et efficience (coût), en définissant des règles pertinentes.
Par exemple, pour un paiement par carte, le coût de la transaction est généralement composé presque exclusivement de frais variables. Au-delà d’un certain montant et sachant que le montant influe déjà directement sur le taux de conversion, il peut être judicieux de diriger d’abord les transactions vers la solution la moins coûteuse, même si elle ne propose pas la meilleure conversion. Si cette première tentative échoue, les transactions peuvent alors être redirigées vers une solution plus fiable, mais aussi plus chère. En pratique, cela implique d’évaluer : l’écart de taux de conversion selon le scénario d’orchestration (direct ou en 2 étapes) et le montant des transactions, et l’écart de coûts, qui augmente en valeur absolue pour ces mêmes transactions. Bref, grâce à différents modèles statistiques, il est possible de déterminer un montant au delà duquel, cette orchestration alternative préserve au mieux la conversion tout en réduisant significativement le coût d’acceptation. Dans cette même optique, ce modèle sera ensuite utilement complété par d’autres éléments qui ont un impact sur le coût et/ou la conversion (ex : la « distance » entre banque du porteur et banque assurant l’autorisation).
Évidemment, on ne « compose » pas de la même façon pour un orchestre de chambre et un orchestre philarmonique.
Les solutions techniques
Aussi talentueux que soit Rémy Bricka, son répertoire reste limité. Il en va de même pour l’orchestration : sans une diversité suffisante de solutions techniques, les possibilités sont réduites.
Cela dit, on peut tout à fait orchestrer un duo classique — solution principale + backup — à condition que les deux fonctionnent réellement « de concert ». Rien de pire que de découvrir, en cas de panne, que la solution de secours est inutilisable car mal testée ou hors d’usage.
Une solution de backup doit être régulièrement utilisée ou contrôlée, choisie pour ses qualités propres (pas seulement son rôle de secours) et intégrée au mieux à l’écosystème transactionnel (réconciliation comptable, outils de support client, etc…).
Le pilotage du paiement
Les objectifs fondamentaux — augmenter les ventes, réduire les coûts, limiter les risques — sont faciles à identifier. Le défi réside dans la création de règles de routage capables d’atteindre ces objectifs, en tenant compte des informations disponibles à un instant donné.
Ce pilotage peut être assuré via des outils internes ou externes. Les solutions externes permettent une mise en œuvre plus rapide, au prix d’une certaine dépendance. Les solutions internes demandent davantage de temps et d’investissement, mais offrent plus de contrôle.
Il n’y a pas de réponse universelle. Tout dépend de votre activité, de vos volumes et de votre stratégie. Néanmoins, comprendre ce qu’il est judicieux de garder en interne est souvent une bonne approche. Une bonne solution d’orchestration doit pouvoir être pilotée manuellement en cas de besoin, tout en intégrant une capacité d’auto-pilotage évolutive.
La performance de l’orchestration
Ce que doit permettre une orchestration moderne, c’est la capacité à s’adapter.
Mettre à jour une grille de frais d’acceptation est relativement simple — à condition que les frais soient transparents. Cela se complexifie lorsque ces frais varient selon des facteurs multiples : zone d’interchange, localisation acquéreur/émetteur, type de carte, devise…
Et cela devient encore plus complexe lorsqu’il ne s’agit plus de comparer des prix fixes, mais des capacités dynamiques comme les taux d’acceptation, influencés par des facteurs parfois invisibles ou nécessitant des informations complémentaires (distance acquéreur/émetteur, nature de la carte, scoring du contrat, etc.).
Dans ce contexte, il est essentiel de mesurer en continu les performances réelles, de conserver un historique, d’ajuster les règles, et de remettre en question les critères utilisés.
Car sans cette capacité d’analyse et d’ajustement permanent, il ne peut y avoir de véritable orchestration.
En résumé
L’orchestration de paiement n’est pas qu’un sujet technique : c’est un levier stratégique. Elle exige une vision claire des objectifs, des outils performants, une capacité d’analyse constante… et un sens aigu de la composition.
Plutôt que de lister une série d’éléments – au risque de ne pas être exhaustif – il est plus judicieux de partir du moment où l’orchestration peut intervenir, afin de mieux saisir la variété des éléments concernés. Cela permet également de comprendre que l’orchestration est, en réalité, un vaste arbre de décisions. Le pilotage doit pouvoir intégrer des éléments qui ne sont pas nécessairement disponibles au tout début du parcours de paiement. Pour autant, l’orchestration ne doit jamais devenir une source de friction dans l’expérience utilisateur.
Importance du support utilisé
Le support sur lequel aura lieu la transaction (ordinateur, tablette, mobile, navigateur, app, jeu) influence fortement l’expérience et les capacités techniques de paiement. Un exemple typique : proposer Apple Pay sur un appareil Android est contre-productif. Certains moyens ou modes d’authentification ne sont disponibles que dans certaines configurations (ex : in-app vs HTML). Une bonne orchestration doit impérativement intégrer ces contraintes techniques.
En amont du paiement
Quand ?
Potentiellement, avant même l’arrivée du client sur la page de paiement, afin d’adapter dynamiquement le contenu de celle-ci au moment de son affichage.
Technique
Quoi ?
Cette étape vise à vérifier le bon fonctionnement des différents éléments internes ou externes nécessaires à la réalisation des paiements. Cela inclut notamment la disponibilité des prestataires, des acquéreurs et/ou des services annexes (lutte contre la fraude, vérification BIN, etc.).
Comment ?
Il s’agit d’un contrôle technique, effectué soit à chaque transaction, soit à intervalles réguliers, indépendamment des transactions. Ce contrôle s’effectue via des requêtes spécifiques (type server ping) pour interroger les serveurs concernés.
Pourquoi ?
Cela permet d’effectuer une première sélection en écartant, au moment d’une transaction, les serveurs non disponibles. En complément, l’historique de ces requêtes fournit une vision partielle mais utile des périodes de disponibilité ou d’indisponibilité.
Limites ?
Ce contrôle ne permet de vérifier que le service directement interrogé, sans garantir le bon fonctionnement de l’ensemble de la chaîne. Par exemple, vérifier la disponibilité d’une connexion à un PSP ne garantit pas que celle de l’acquéreur utilisé par ce PSP est également fonctionnelle.
Exigences ?
Une concertation avec les intermédiaires est nécessaire afin d’éviter tout blocage ou facturation injustifiée liée à ces vérifications techniques.
Client/Business
Quoi ?
Sur la base des informations clients (historique d’achat, comportements de paiement, ou absence de données) et des objectifs business, cette étape vise à appliquer des règles spécifiques pouvant influencer l’offre de solutions de paiement ainsi que le déclenchement de mesures de sécurité.
Comment ?
Analyser les données clients et les objectifs business, identifier les critères pertinents, puis mettre en place des mécanismes déclenchant des comportements prédéfinis. Ces derniers auront un impact direct sur le parcours de paiement et sur les moyens de paiement proposés.
Pourquoi ?
Pour limiter ou favoriser l’usage de certains moyens de paiement en les rendant accessibles ou non, gérer leur mise en avant, appliquer des frais spécifiques à certains moyens, ou encore ajuster les mesures de sécurité (ex. : adapter la « préférence marchand » en matière de 3DS).
Limites ?
Plus le nombre de règles augmente, plus leur maintenance devient complexe, ce qui peut nuire à la lisibilité et à la cohérence globale du système.
Exigences ?
Il est essentiel de surveiller régulièrement ces éléments afin de garantir leur pertinence dans le temps. Chaque ajout de règle doit s’accompagner d’une revue complète du dispositif existant.
Avant envoi du paiement
Quand ?
Juste avant la transmission des données de paiement aux partenaires.
Identification données paiement (Carte)
Quoi ?
Cette étape vise à recueillir un maximum d’informations sur la carte de paiement utilisée, afin d’affiner les règles d’orchestration en fonction de ses caractéristiques.
Comment ?
Elle repose sur un BIN Check, permettant d’identifier le type de carte (débit, crédit, prépayée), le pays d’émission, un éventuel co-badge (ex. : CB + Visa, Bancontact + Mastercard), la banque émettrice ou même le niveau de la carte (Basic, Premium, etc.).
Pourquoi ?
Pour valider le choix de la marque à utiliser ou pour répondre aux exigences réglementaires européennes en matière de traitement des paiements multi-marques.
Limites ?
La précision des données peut être insuffisante ou ambigüe (par exemple, type et niveau de carte parfois confondus). Leur exploitabilité dépend de la qualité des mises à jour du référentiel. Ces données sont souvent gérées différemment selon les schemes, ce qui complexifie leur usage.
Exigences ?
Il est nécessaire de challenger la qualité du référentiel utilisé tout en maintenant un équilibre avec le coût d’acquisition de ces données (les données enrichies proposées par les schemes ne sont pas toujours accessibles aux marchands). Il convient également de mettre à jour les mappings si ceux-ci sont gérés en interne, ou de s’assurer que cette mise à jour est prise en charge par le prestataire.
Routage
Quoi ?
Choix du ou des partenaires qui vont être utilisés pour traiter la transaction en premier.
Comment ?
Le moyen de paiement étant désormais validé, et les informations sur celui-ci étant désormais connues dans le cas de paiement par carte, la transaction est adressée au prestataire avec toutes les informations utiles, notamment si en réalité, plusieurs partenaires ou plusieurs couches techniques vont être utilisés (3DS + autorisation + capture si immédiate).
Pourquoi ?
C’est le cœur de l’orchestration. Le(s) partenaire(s) sélectionné(s) sont ceux qui ont été identifiés comme répondant aux exigences des règles qui ont définies pour la transaction donnée.
Limites ?
Mise à part les erreurs éventuelles commises en amont dans le paramétrage, le choix d’un prestataire aussi fin soit-il n’est pas une garantie de succès. En cas d’échec, il est primordial de pouvoir agir pour ne pas perdre cette transaction.
Exigences ?
Disposer de « routes » possibles qui sont catégorisées sur la base des critères définis en amont et avoir la capacité de vérifier que cette catégorisation reste valable dans le temps
Afin d’analyser les données de cartes, il est nécessaire d’être PCI-Compliant. Un marchand qui ne respecte pas cette norme devra soit router sa transaction vers un prestataire, en espérant que ce dernier prendra les meilleures décisions à sa place, soit lui transmettre les règles à appliquer. Cependant, il semble peu probable que le prestataire puisse prendre en compte tous les objectifs et critères spécifiques du marchand. Il est également évident qu’il est impossible pour le marchand de revenir sur une des décisions les plus cruciales lors de l’orchestration : le choix du premier prestataire qui traitera la transaction.
Le problème se présente différemment lorsque l’ensemble de l’orchestration est gérée par un prestataire externe. Dans ce cas, la question de la connectivité de ce prestataire avec d’autres acteurs (PSP, acquéreurs, solutions de lutte contre la fraude, FX, outils de réconciliation, etc.) devient primordiale.
Après envoi du paiement
Quand ?
Au moment de la réception de la réponse à la demande d’autorisation de paiement.
Reroutage
Quoi ?
Le choix du ou des partenaires pour traiter une transaction après l’échec d’une tentative précédente.
Comment ?
Il s’agit d’analyser la cause de l’échec (technique, fraude, information manquante, insuffisance de fonds, etc.) et de décider de rejouer ou non la transaction.
Selon la nature de l’échec, la transaction pourra être :
- Renvoyée au même partenaire,
- Ou reroutée vers un autre prestataire.
Dans le cadre du paiement par carte à l’initiative du marchand (ex : abonnements), et sous réserve de respecter les exigences de conformité, la représentation est une pratique fréquente pour pallier des indisponibilités temporaires de fonds.
À noter que, pour les paiements par carte, la transaction comprend plusieurs étapes (Validation 3DS, Autorisation, Capture).
Il est ainsi théoriquement possible de rejouer une transaction sans la présence du client, à condition que les données soient conservées.
- Les données issues d’une authentification 3DS réussie peuvent être utilisées ultérieurement pour une autorisation.
- Le code de sécurité (CVC/CCV) ne doit jamais être conservé au-delà de l’obtention de la première autorisation.
- Une autorisation validée peut être capturée a posteriori.
Pourquoi ?
Ne pas perdre une vente. À ce stade, le client a exprimé clairement son intention d’achat. Un échec est donc une source de frustration légitime.
Limites ?
Après échec des reroutages automatisés, proposer une solution alternative immédiatement est souhaitable, mais il faut éviter de proposer une méthode de paiement ayant échoué tant que la cause n’est pas résolue.
Exigences ?
Le marchand doit être préparé à une impossibilité d’accepter un paiement par certains moyens, voire par tout moyen.
Au-delà de l’orchestration, c’est bien l’expérience client qui est en jeu. Une orchestration externe pourra difficilement couvrir ce type d’échec total ; le marchand devra alors reprendre la main.
Réconciliation
Quoi ?
Quel que soit le chemin emprunté (moyen de paiement, prestataire ou acquéreur), un paiement doit être traçable à toutes les étapes, et surtout être rattaché à :
- Une transaction commerciale,
- Un versement bancaire.
Comment ?
Utilisation :
- D’identifiants propres du marchand,
- Ou d’identifiants intermédiaires.
Pour les paiements par carte, un identifiant unique de transaction est devenu obligatoire au niveau européen. Encore faut-il qu’il soit transmis aux marchands.
Limites ?
La capacité de chaque prestataire à véhiculer et restituer correctement les identifiants peut varier.
Certaines informations ne sont disponibles que dans les rapports de remise qui accompagnent les transferts de fonds.
Exigences ?
Analyser en amont les capacités de traçabilité de chaque partenaire et prévoir une coopération étroite avec les services comptables, notamment en cas de perte temporaire de l’information de réconciliation.
Maintenance
Quoi ?
La capacité de finaliser, annuler ou rembourser une transaction est au cœur des opérations de maintenance.
Les paiements par carte, en particulier, peuvent être autorisés sans capture immédiate.
La capture différée est possible et souvent préférable pour :
- Confirmer la disponibilité d’un produit,
- Effectuer des vérifications complémentaires avant validation définitive.
Cette flexibilité permet de capturer plus tard dans le délai autorisé par le réseau.
Par ailleurs, certaines activités (Transport, Location, Tourisme) doivent transmettre des informations spécifiques au moment de la capture pour bénéficier de meilleures conditions tarifaires.
Comment ?
Sur la base de critères définis par le marchand, transmettre l’instruction appropriée :
- Capture pour finaliser la transaction,
- Annulation avant capture,
- Remboursement après capture.
L’automatisation de ces opérations est possible, mais doit être coordonnée avec les outils de support client, de réservation, d’expédition, etc.
Note : En plus de ces opérations classiques, il existe des opérations spécifiques selon le réseau et le prestataire, telles que :
- Réautorisation (obtenir un nouveau délai de capture),
- No-show (facturation en cas d’absence client),
- Frais additionnels (ex : minibar en hôtellerie),
- Paiement différé, partiel à l’expédition, pré-autorisation, incrément, etc.
Limites ?
Ces opérations spécifiques dépendent fortement de la capacité des partenaires à les gérer et du réseau utilisé.
Exigences ?
Une orchestration efficace des opérations de maintenance nécessite :
- Un échange étroit avec les systèmes internes (support, logistique, CRM),
- Une prise en compte des contraintes techniques, protocolaires et réglementaires (ex : expiration d’une autorisation).
Impayés (Chargebacks)
Quoi ?
Un chargeback peut survenir pour diverses raisons :
- Fraude supposée,
- Incompréhension du client,
- Mauvaise foi.
Et ce, longtemps après le paiement, selon les règles du moyen de paiement (cartes, prélèvements, etc.).
Comment ?
La réception d’un avis d’impayé est généralement simple.
Le véritable enjeu est de préparer la réaction appropriée :
- Pour un produit unique, les options sont limitées,
- Pour un service ou une location, il est possible d’envisager des solutions alternatives (ex : demandes d’explication, nouvelles tentatives de recouvrement).
Il est aussi crucial, en cas de contestation d’un chargeback, de pouvoir fournir des justificatifs de manière automatisée.
Limites ?
- Les motifs invoqués par les porteurs peuvent ne pas correspondre à la véritable nature du différent (ex : contestation dans le cadre d’un différent commercial, mais reportée comme une utilisation indue du moyen de paiement)
- Les motifs invoqués par les banques peuvent eux différés des motifs invoqués par les porteurs (ex : l’invocation d’un défaut de conformité générique pour éviter une argumentation sur une non reconnaissance de la transaction).
Exigences ?
- Comprendre la cause du chargeback,
- Agir dans l’intérêt de la relation client,
- Historiser les cas pour améliorer la conformité et, si nécessaire, réclamer des compensations aux partenaires fautifs.
En parallèle du paiement
Quand ?
À chaque étape du parcours, selon les besoins spécifiques de l’activité concernée.
Les services additionnels
Quoi ?
Il s’agit de tous les services annexes au paiement pouvant jouer un rôle dans la transaction, tels que la gestion des devises (FX) ou la surcharge (coûts additionnels liés à l’utilisation de certains moyens de paiement).
Comment ?
Selon la nature du service. Dans le cas du FX et de la surcharge, cela peut concerner :
- l’affichage du prix final dans une devise donnée, incluant les coûts d’acceptation de certains moyens de paiement, avant la validation du paiement,
- ou l’utilisation de services de conversion dynamique où le montant final débité au client n’est connu qu’après la transaction.
Limites ?
Bien qu’ils ne soient pas totalement liés au paiement, ces services sont fortement intriqués avec lui. Leur intégration et optimisation dans un processus d’orchestration, notamment lorsqu’il est externalisé, peuvent se révéler complexes.
Exigences ?
Anticiper les besoins en fonction de l’activité et identifier les efforts d’intégration nécessaires dès la conception du parcours de paiement.
L’approvisionnement en temps réel
Quoi ?
Sur Internet, les produits ou services peuvent être vendus par des intermédiaires qui ne sont ni les créateurs ni les détenteurs des biens au moment de l’achat.
Si, dans de nombreux cas, l’approvisionnement est indépendant du paiement, il existe des situations où le moyen de paiement utilisé influence directement la fourniture du produit ou service.
Comment ?
L’intermédiaire peut :
- Transmettre les données de paiement du client au(x) bénéficiaire(s) final(s),
- ou régler directement le fournisseur après avoir perçu le paiement client, parfois en utilisant un autre moyen de paiement pour optimiser ses revenus.
C’est notamment le cas avec l’utilisation de moyens de paiement « corporate », où une partie du coût d’acceptation est un revenu partagé entre l’émetteur du moyen de paiement et l’intermédiaire.
Limites ?
À la frontière de l’orchestration et de l’orfèvrerie, cette configuration ne s’adresse pas à tous les marchands. Elle nécessite un alignement parfait entre la confirmation d’achat par le client et l’achat au fournisseur. Une orchestration externalisée est difficilement compatible avec ce niveau de finesse opérationnelle.
Exigences ?
- Posséder la capacité de transmettre des données de paiement à un tiers,
- ou payer un fournisseur via des moyens générant un revenu pour l’intermédiaire,
- ce qui requiert des ressources IT conséquentes.
L’analyse de la performance
Quoi ?
Mettre en place une stratégie d’orchestration est une étape ; être capable d’analyser sa performance et de la faire évoluer en fonction des résultats ou des évolutions du marché en est une autre.
Comment ?
Dès l’initiation du projet, il est crucial d’anticiper la manière dont la performance sera mesurée, puis exploitée pour déclencher des actions correctives automatisées.
Limites ?
Un projet d’orchestration est incrémental par nature. Développer des solutions d’analyse de la performance capables d’influencer en temps réel le pilotage de l’orchestration est complexe. Toutefois, ne pas anticiper cette exigence dès le départ constitue une erreur critique.
Exigences ?
- Définir des KPI clairs,
- utiliser des méthodes telles que l’A/B Testing,
- planifier des revues régulières de la performance,
- intégrer dès le MVP l’historisation des données, la création de dashboards et la possibilité de requêtes manuelles,
- et prévoir que ces KPI serviront à alimenter de nouveaux paramètres pour affiner l’orchestration au fil du temps.
Conclusion
L’ensemble de ces étapes a pour objectif de poser les bases d’une réflexion autour de l’orchestration des paiements.
Les éléments pouvant être orchestrés sont en réalité extrêmement variés, cette description, volontairement structurée, n’a donc pas vocation à être exhaustive.
La pertinence des éléments dépend avant tout :
-
De l’activité exercée par chaque marchand,
-
De leur taille et de leur volume de transactions,
-
De leur capacité à gérer certaines opérations en interne ou à devoir les externaliser,
-
Des marchés visés (domestiques ou internationaux),
-
Et de leur stratégie de développement globale.
Chaque contexte particulier impose ses propres priorités et ses propres contraintes.
Il est donc essentiel de ne pas considérer ces étapes et ces éléments comme une liste figée, mais comme un cadre initial destiné à stimuler l’analyse, identifier les besoins spécifiques et construire une orchestration adaptée.
L’orchestration des paiements n’est pas une solution unique, mais un levier stratégique qu’il convient de moduler en fonction des ambitions et des réalités de chaque marchand.